团新闻2003-09-18 0:00

　　在某种意义上，企业文化本身就是一种激励，是提高员工积极性，以企业为家，找到心灵归属的重要方面。荣获“最佳雇主”称号，金蝶的企业文化建设显然是收到了成效。 　　“我很奇怪，这个公司没有考勤，却很少有人迟到；这个公司加班没有加班费，却有很多人加班到深夜！”一位新员工在加盟金蝶一个月的时候曾经这样感慨。 　　在近日结束的“中国IT行业10佳雇主”评选活动中，金蝶（国际）软件集团、联想、华为等著名IT企业入围十佳名单，而在主办单位所进行的网络调查中，金蝶软件更是以44.99%的得票率高居榜首，成为“最佳雇主”。 　　“最佳雇主”，这无疑是对一个企业内部管理、尤其是人力资源管理工作的最高赞赏，因为“人才”是知识经济时代，软件企业最核心的竞争力之一。只是，成长不过10年的金蝶，何以高居“中国IT行业10佳雇主”之榜首？ 　　带着这些问题，笔者走访了金蝶，希望能解开这个疑惑，同时也给其他企业的人力资源管理工作提供一些借鉴。 　　“金手拷”：创造未来，分享成功 　　在金蝶，公司每一位员工都拥有公司的期权。 　　美国数据公司IDG预测：未来四年，中国软件产业的复合增长率为36.9%。伴随中国经济的持续高速增长，企业信息化程度加大、鼓励软件产业发展政策的大力推广都将推动中国应用软件市场的迅速成长和发展。其中中国应用软件厂商将超越国外企业应用软件厂商，实现跨越式增长。而从成立到现在，金蝶软件十年来一直保持着高速的增长。从1998年到2001年上市后第二年，金蝶复合增长率高达40%以上，即使在非典期间的第一季度，中国内地的软件市场增长为25.7%，金蝶的收益也达到了52.2%，其盈利能力已超越其他同类业务性质的厂商。这样的增长，无疑给了员工对于未来巨大的“希望”。 　　而作为金蝶（国际）软件集团的创始人、总裁，徐少春一直就有一个心愿，希望员工能够随着公司的成长而成长，随着公司的成功而成功，他的最通俗的提法就是要让金蝶的员工“五子登科”。这也就正应了金蝶“帮助顾客成功的宗旨”，而员工是公司的内部客户，员工通过自己的工作帮助公司取得成功，公司反过来也要帮助员工成功。 　　在香港上市后金蝶相继以每股1.03元、1.49元、1.78元和1.39元的价格发放过四次期权。截止2003年4月，已有294名金蝶员工拥有公司信托股票和总计1617万股的期权，占总发行股份的12.64%，以现在的市场价格每股2.35元来算，公司的成功已经给员工带来了巨大的财富。2003年八月，金蝶成立十周年庆典之际，更向每一位员工发放了2000股期权。专家预测：随着金蝶国际(8133)知名度的进一步提升，以及配合QDII的实施、香港创业版市场大势的转暖，金蝶的股价完全有可能象1999-2000年的联想（992）、中国移动（941）那样走出一幕幕波澜壮阔的行情，给员工带来巨大的财富与回报。 　　显然，金蝶长期激励与短期激励相结合的特点，强调了与员工共同分享集团成果。获得第四次期权发放的金蝶国际人机工程部经理段宇飞就表示：“期权有着其他方式很难代替的激励作用，关注公司的成长，帮助公司成功，就是帮助我们自己成功。” 　　持续创新：学习性组织帮助重塑“自我” 　　《执行力》一书曾提出现代企业成功的要素有三个：战略、人、运营。知识经济时代，人才无疑是第一竞争力。而金蝶学习型组织的建立，就体现了其对人才的重视和尊重。 　　学习型的组织是通过培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性、横向网络式的、符合人性的、能持续创新发展的组织。具体为：将个人的愿景整合为企业的共同愿景，将全体员工凝聚在同一旗帜下，形成企业强大的生命力；同时，公司将通过整合个人的学习，形成企业前进的动力。在这一过程中，公司要创造良好的学习环境，使员工终身学习。因为，只有学习才能提高素质、持续创新。加强对员工的培训，建立学习型组织，是金蝶产品、理念不断出新，与用户、合作伙伴共同成长的动力源泉。 　　2002年底，金蝶启动了“TOP100计划”。根据“二八原则”，将全员总数的20%左右的比例列入关键员工关注计划和接班人计划，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才贮备池，作为今后提拔、任职的主要人选来源。主管人事的副总裁罗明星在解释“TOP100”计划时说：“这是金蝶对员工进行个性化培养的一种措施。我们要让有价值的员工得到更多关注，给他更好的培训，为他量身定做职业发展计划，管理层会定期和他交流，他的名字、他的背景、能力特长、思想动态将随时被公司管理层掌握，他感受到一种被聚集式的关注。这些关注让他感受到公司的期待，他会成长得更快，发展得更好。” 　　而每年，金蝶都会从销售额中提取3-5%用于员工培训，而这种培训紧密围绕当年公司长期战略所需要提升的组织能力展开，一般每年都着重在提升几项能力上。比如2003年，金蝶着重提升的就是产品经理/产品管理能力、管理人员素质能力以及渠道销售能力等。此外，所有管理者的绩效考核纬度里面都有能力纬度的要求，要求其主动提升下属团队的能力和自身能力。并不定期地委派技术骨干出国培训，委派一定数量的管理人员参加EMBA培训；特设“总裁学堂”，邀请企业家、社会知名人士为员工授课，开拓视野，广博见识。真正构建起一个开放自由的学习型组织。而这，恰恰是从事创造性工作的金蝶员工的深层次精神需要。 　　激情管理 　　“激情管理”是金蝶文化的核心，也是其有别于其它IT企业最显著的“性格”。不断的打破现有的条条框框，永远追求创新，向员工发放期权、建立学习型组织，就都是金蝶“激情文化”的体现。 　　针对金蝶员工平均年龄不到28岁，IT人才流动性大，并且年轻人总希望在最短的时间内最大程度地实现自我的愿望、特点，金蝶认识到，对知识员工以及知识“资本”的管理，传统的“控制”或“限制”管理模式已经不适应了，强调开放与授权的“激情管理”应运而生。 　　“激情管理”是指“通过建立一种以激发知识工作者潜能为主要特征的管理模式，给知识工作者注入激情，使知识工作者更富有创造力和灵感，并为知识工作者提供足够能力和平台，获得企业效益的最大化，知识资本=能力×激情。”并且，金蝶注重将“激情管理”与另一管理模式为“数字化管理”相结合。“数字化管理”是指“以数字和信息化的手段，建立企业预测修正体系，使企业面向市场需求，及时调整各项业务，同时以工作流方式控制企业的业务过程。”数字化管理的技术手段，加上激情管理的文化元素形成了金蝶所倡导的现代化管理体系。 　　如今，“激情文化”已经融入到金蝶每一位员工生活和工作的点滴中。在金蝶，爱心、诚信、创新是激情文化的内核。爱心就是满足需要、真情回报，推崇真心关心员工职业发展的人，反对只管自己不管他人死活的人；诚信就是诚实、忠诚、信任，推崇实事求是、言必行，行必果的人，反对弄虚作假、挖公司墙角

的人；创新就是敢想、敢干、敢当，推崇胆大心细，勇挑重担的人，反对缩头乌龟。 　　徐少春说：“每个人都有做一番事业的冲动，优秀的程序员都希望在中国软件业发展史上写上自己的一笔。我们提出口号：做中国最好的软件厂商，让中国软件在2005年跻身世界应用软件十强。这口号仿佛一团火，燃烧在每一个金蝶人的心中。” 　　在某种意义上，企业文化本身就是一种激励，是提高员工积极性，以企业为家，找到心灵归属的重要方面。是金蝶的激情文化，造就了金蝶的“最佳雇主”。 　　[注] 　　此次参与评选的企业主要是国内上市公司、电子100强名单中的IT（通讯）企业、大众所熟知的近3年来一直处于快速成长状态的知名IT（通讯）民营企业，以及自愿主动参与评选的企业。经业内专家初步筛选出58家，通过《21世纪人才报》、《电脑报》、“新浪网”、“天极网”进行读者调查，以及读者调查挑选出社会认同度最高的前15家企业。随后主办方采取了对企业公开资料的分析、对员工的E-Mail调查、以及记者的秘密调查等方式对企业的内部环境和员工满意度，展开了调查。在此基础上评选出IT（通讯）行业最佳雇主。